В одной консалтинговой компании Москвы, менеджером по продажам работал Леха Антонов. Работал очень хорошо и результативно, до тех пор пока в Департаменте продаж не начались кадровые передвижения.
Лехе было 23 года, он планировал карьеру военного, но что-то пошло не так. Впрочем, никто особо не вдавался что-именно пошло не так. Стройный и подтянутый Леха нравился всем без исключения с первого взгляда, и клиентам и коллегам.
Компания была крупной, о ней в книге Максима Батырева “45 татуировок Менеджера” не мало написано уже, находилась рядом с домом, и Леха выложился по полной программе чтобы попасть на работу именно в нее. Взяли Леху менеджером по продажам.
В Департаменте продаж работало 200 менеджеров по продажам. Эти сотрудники были разделены на Блоки и в Блоках разбиты на отделы по 7 человек.
Леха работал в Сбытовом Блоке Восток, когда случилась эта история.
К сбытовому сезону Департамент расширился за счет новых отделов и Леху распределили в новый отдел, 90% сотрудников в котором были новичками.
Руководителем Лехи была Ксюша, опытный руководитель умеющий работать с любым сотрудником. Планы горели и руководители принимали участие практически в каждой сделке, да и куда деваться, особенно если у тебя одни новички.
Ксюша выкручивалась как могла, изобретая стратегию взаимодействия под каждого сотрудника.
Задача руководителя отдела продаж подготовить менеджера к встрече. Каждый новичок проходил ролевку. Ксюша брала на себя роль клиента и помещала менеджера в максимально приближенные к “боевым” условия.
Задача менеджера проиграть встречу с клиентом от контакта до завершения встречи сделкой. После такой обкатки, как правило новичок быстро включался в процесс и мог уже самостоятельно результативно проводить встречи.
Так было и с Лехой, за одним маленьким исключением. Леха доходил до середины сценария и дальше ничего не помнил. Не мог рассказать ни условия сбытовой акции, ни показать примеры решения практических задач клиентов. А про подобрать комплект уже просто речи не шло.
Ксюша снова и снова моделировала ситуации встреч с клиентами и прогоняла Леху через сценарий, каждый раз в результате было одно и тоже.
Три дня Ксюша ломала голову. Любую глобальную проблему если разрезать на кусочки можно превратить в меньшую, говорила она себе. Должен же быть выход!
После недолгих раздумий, Ксюша такой выход нашла.
Позвала Леху и вручила ему толстый список задач клиента и алгоритмов их решения с помощью продаваемого ПО. Логика была простой, когда Леха будет видеть начало цепочки, то наглядно сможет презентовать решение, то есть пройти весь путь презентации продукта.
Но, как известно встреча состоит из нескольких этапов, и Ксюше предстояло найти решение по каждому из них.
Леха отлично выстраивал контакт и первый, один из самых важных элементов встречи с клиентом, на радость Ксюши не требовал отработки. Удалось продвинуться и со следующим этапом. Диагностика накануне встречи снимала задачу предварительной подготовки к презентации через ситуационные вопросы. Еще через неделю совместных мучений, Леха, после отработки ролевки, уже умел вести диалог и показать типовое решение задачи клиенту на компьютере.
Но после этого этапа, как не билась Ксюша, у Лехи словно отшибало память, даже распечатка акционного предложения не помогала, подобрать одну конфигурацию продукта из 30 Леха физически не мог.
И Ксюша нашла выход. Пройдя стадию контакта и презентации, Леха как бы невзначай набирал Ксюшу из офиса клиента и говорил:
– Ксюша, я сейчас общаюсь с Марией Михайловной, мы посмотрели презентацию, все очень понравилось! Могла бы ты, как руководитель, сделать Марии Михайловне дополнительную скидку на комплект?
Леха передавал, часто обескураженному клиенту трубку и Ксюша подбирала комплект, отрабатывала возражения, вела переговоры о цене и завершала сделку по телефону.
Согласно договоренности, когда клиент обратно передавал трубку Лехе, от менеджера требовалось только улыбаться, говорить комплименты клиенту и максимально быстро ретироваться, чтобы не испортить финал.
План Ксюши сработал, Леха быстро стал лидером отдела. Коллеги завидовали, Ксюша клиентам продавала, Леха премию получал.
У Ксюши не было вариантов, сотрудники это трудовой ресурс РОПа, хороший руководитель должен уметь работать с любым сотрудником, готовых нет и не будет. И Ксюша работала.
Леха ходил по офису гордо, иногда подходил к Ксюше и говорил:
– Ну что, кому сегодня продаем?
Ксюша злилась, но 5 продаж в месяц не шутка, да и уволить “продающего” сотрудника тоже никак нельзя.
Все изменилось в один день. Как гром среди ясного неба, раздался звонок и Ксюшу пригласил в кабинет Коммерческий директор.
После недолгого обсуждения рабочих вопросов, директор похвалил Ксюшу и предложил возглавить один из Департаментов продаж. Леха не мог и предположить чем закончится эта встреча.
– Работы там много, но я уверен, ты справишься. Передавать дела не нужно. Сотрудников твоих с их клиентскими базами распределим между отделами, – сказал в завершении встречи Коммерческий директор. Приступаешь завтра.
За Леху боролись сразу четыре руководителя. Ему было приятно. Ничто не предвещало опасности. Усилить компетенциями Лехи решили лидирующий отдел Ольги.
Синергия получаемых сотрудником знаний при ротации из отдела в отдел бесценна. В этой компании ежегодно проводили ротацию сотрудников именно с этой целью. Под ротацию попадал даже оскароносный “продавец года”. В новом отделе его обучением занимался другой руководитель и это наращивало базу знаний сотрудника. За пять лет работы например, он получал мастер-классы от пяти крутых руководителей длинною в год.
Ольга получила Леху из рук сильного руководителя. Продавать он начал с первого месяца, показатели стабильные, ничто не предвещало фиаско.
Ксюша тем временем занялась новым Департаментом. Работы было много, прежних коллег практически не видела, да и повода пересекаться не было.
Спустя два месяца в дверь Ксюшиного кабинета постучал Сергей.
– Ксюша, есть минутка, я по поводу Антонова хотел поговорить.
– Заходи Сергей, рада тебя видеть. Он же вроде в отделе Ольги?
– Уже нет, в моем. Леха побывал после Ольги еще у Веры. Ну знаешь, бывает меняется руководитель и сотрудник начинает продавать, так вот у Лехи после тебя наоборот. Он перестал продавать. Три месяца без продаж, это путь за двери компании, ты же знаешь. Времени совсем нет. Может быть поделишься опытом, какой-то секрет его эффективности есть?
– Да Сереж, секрет есть, ответила Ксюша. Леше нужна практическая помощь руководителя на встречах. Он очень плохо запоминает. Надеюсь ты знаешь как работать с такими сотрудниками. Начни с аудита его знаний на текущий момент. Это поможет увидеть реальную картину, надеюсь есть прогресс. Если что, заходи! Я помогла тебе?
– Да, Ксюша, спасибо!
Сергей не смог заменить Ксюшу. Ему удалось только отсрочить увольнение Лехи. Через два месяца Леха покинул компанию. Еще через год он вернулся в Департамент Ксюши. Но это уже совсем другая история).